In een tijd waarin het vertrouwen in bedrijven, overheden en media afneemt, klinkt de roep om oprechte betrokkenheid steeds luider. Organisaties kunnen zich niet langer verschuilen achter persberichten of reputatiecampagnes. Stakeholdermanagement is volgens Lukas Burgering geen instrument om de buitenwereld te managen. Met zijn ruime ervaring als woordvoerder, crisismanager en praktijkexpert in betrouwbaar stakeholdermanagement, benadrukt hij het belang van een andere benadering.
Anderen begrijpen in plaats van zenden
Burgering schreef al meerdere boeken, zijn laatste heeft de titel: ‘Door de ogen van je stakeholders’. Hierin presenteert hij een praktische methode in achttien stappen waarmee organisaties leren om van buiten naar binnen te kijken, niet andersom, zoals helaas nog vaak gebeurt. Veel organisaties beginnen bij hun eigen missie, belangen en communicatieplan. Pas aan het einde realiseren ze zich dat er ook stakeholders zijn, maar dan is het eigenlijk te laat. Volgens Burgering draait goed stakeholdermanagement om het begrijpen van de verhalen van anderen, niet om het verkopen van je eigen verhaal. Het gaat om luisteren in plaats van zenden. Wat beweegt mensen? Wat houdt hen tegen? En wat hebben ze nodig om vertrouwen te voelen?
Organisatorisch egocentrisme
Burgering signaleert bij veel organisaties een vorm van ‘organisatorisch egocentrisme’: denken dat je het middelpunt van de wereld bent. Organisaties leggen uit waarom hun werk uniek is en waarom hun aanpak superieur is, maar geen enkele organisatie is de navel van het universum. Het besef dat je altijd deel uitmaakt van een groter netwerk helpt. Je hebt niet alleen stakeholders, je bent er zelf ook één. Dit inzicht maakt organisaties bescheidener, opener en nieuwsgieriger, en uiteindelijk betrouwbaarder. Bescheidenheid betekent niet dat organisaties machteloos zijn. Je kunt de omgeving niet controleren, maar wel beïnvloeden. Dat begint altijd met een goed gesprek, niet met een strategie, maar met een oprechte vraag.
Achttien Stappen
In zijn boek beschrijft Burgering een achttien stappen tellende methode, van het in kaart brengen van stakeholders tot het bouwen aan duurzame relaties. Stakeholdermanagement is teamwerk: communicatie, juridische zaken, HR, iedereen moet meedoen. Anders zie je maar een deel van het speelveld. Zijn aanpak is niet technocratisch, maar moreel geladen: het draait om verantwoordelijkheid, niet om manipulatie of beeldvorming. Het gaat om gelijkwaardig samenwerken, niet om je gelijk halen. Een voorbeeld uit het boek illustreert dit: een ondernemer wilde zijn café uitbreiden en dacht alleen de wethouder te hoeven overtuigen. Na het doorlopen van alle stappen bleek juist de buurman de belangrijkste stakeholder. Dit toont aan dat stakeholdermanagement vooral vraagt om verder te kijken dan je eerste aannames.
Omgaan met Kritiek
Aan het einde van het gesprek komt de vraag hoe organisaties beter kunnen omgaan met kritiek van buitenaf, zeker als die onterecht voelt. Volgens Burgering is dit de kern van professioneel omgaan met je omgeving. Veel organisaties schieten in de verdediging bij kritiek, maar kritiek is vaak een vorm van betrokkenheid: iemand vindt je belangrijk genoeg om ergens iets van te vinden. Je hoeft het niet altijd eens te zijn, maar moet het wel serieus nemen. Belangrijk is om door te vragen: waarom zeggen mensen dit, wat zien zij wat jij niet ziet? Herstel van vertrouwen begint bijna altijd met erkenning, niet met direct oplossen. “We horen wat je zegt, en we willen begrijpen waar het vandaan komt.” Die houding maakt het verschil.
Continu Leren en Eerlijk Spiegelbeeld
Op de vraag of hij zelf altijd doet wat hij anderen adviseert, antwoordt Burgering dat ook hij soms ongeduldig of eigenwijs is. Het is een continu leerproces: stakeholdermanagement is geen afvinklijst, maar een houding. Je moet telkens opnieuw bereid zijn te kijken, te luisteren en te leren, ook als dat ongemakkelijk is. Het draait om de moed om jezelf niet boven de ander te plaatsen. Wie door de ogen van een ander durft te kijken, ziet scherper en dat is de essentie om betrouwbare relaties op te bouwen. Dit gedachtegoed sluit aan bij de deugdethiek van Aristoteles: niet regels of gevolgen staan centraal, maar karakter en gewoonte. Door telkens opnieuw moreel juist te handelen, wordt goed doen vanzelfsprekend. Niet het resultaat, maar de voortdurende bereidheid om goed te doen, maakt mens en organisatie werkelijk betrouwbaar. Soms toch weer vallen maar daarna opstaan zal niet veranderen.
Persoonlijke Stakeholders
Tot slot, wanneer Burgering wordt gevraagd wie zijn belangrijkste stakeholders zijn, antwoordt hij zonder aarzelen: zijn vrouw en kinderen. Zij zijn de eerlijkste spiegels die hem scherp houden en hem laten zien wanneer hij te snel gaat, te zeker is van zijn eigen gelijk of te weinig luistert. Op de vraag of hij daarvan voorbeelden kan geven is zijn antwoord, terwijl er een grote glimlacht op zijn gezicht verschijnt, kort maar krachtig: “die houd ik liever voor mezelf”.
